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管理者别成为救火队员

管理者必须走出频繁消防的亵渎,必须高瞻远瞩,有长远的规划和战略思想,有人的视野和思想,参与建立和完善管理和运行机制。企业。通过系统和流程进行管理,而不是一切,甚至不时地进行管理。

文/张润斌上海智胜集团创始人兼董事长

在2019年上半年,中国公司,尤其是上市公司,经历了许多重大的“火灾”,这对企业管理者来说无疑是一个巨大的挑战。当然,作为经理,需要紧急火力。许多业务经理都做过“消防员”,但他们并不总是消防员,他们忽视了他们的工作。否则,这是人力资源的巨大错配。经常忙于消防的经理也容易出现身心疲劳,很难看到消防的结果。聪明的企业管理者需要知道如何灭火,还要防止火灾的发生。事实上,最有效的灭火手段是确保不发生火灾。领导者的职责是在问题发生之前预防。

一切都是先计划好的

如果管理者只知道如何灭火,但他们不知道如何防止它,他们将得到两倍的结果。企业管理就像下棋。如果你想好好下棋,你必须提前计划大脑的布局。该计划决定了整个游戏的策略和方向,方向通常决定了结局。提前规划是在开始做事之前仔细考虑整个事情,包括事件的目的,意义,步骤和结果,以及预先考虑可能出现的问题,对策和解决方案。

很多时候,计划火灾和失败的原因是经理不了解计划的重要性。有时,为了加快工作进度,只有粗略的计划才能开始工作,而且基础不稳定。即使速度很快,建造的大概率也是一个危险的建筑物。它有点刮风和下雨时会摇摇欲坠。只有当计划的每个步骤都被反汇编得足够详细时,每个节点都会预设一个反馈机制,并且每个部门和个人都可以识别他们的工作职责,时间节点和最终目标,即使计划实施过程中存在一些偏差,并及时获得反馈,以便进行补救和止损。虽然这在早期阶段花费了大量时间,但是当一切都进入良性发展阶段时,它可以用更少的资源做更多的事情,提高整体效率,实现预期目标。俗话说,一切都是先发制人,而不是预见到的。

关闭“选择人和人”

《史记》有一种说法:“人民幸福,失败者正在堕落。”管理的本质是经理。选择人才是每个企业最关键的问题。只要合适的人使用,它将取得90%的成功。大多数失败是由于在关键位置不当使用人员造成的。小米创始人兼董事长雷军曾说过,他用70%的时间招人。许多业务经理被迫成为消防员,因为他们在选择人员和雇用人员时没有充分考虑。他们没有把合适的人放在正确的地方,导致人员和具体工作中的职位不匹配。其中,作为企业家打铁还需要努力,不能让自己成为火:2019年,许多上市公司董事长成了火。

因此,业务经理不应该委托人力资源部门选拔和任命人员。相反,他们应该主动参与其中。他们应该花更多的时间来分析这些职位,然后再招募人才并为他们所需的人才制作肖像。确保负责招聘的人员确切知道应该筛选谁应该进入面试过程并减少时间成本。一个人不能胜任他的工作,很难从简历中区分,教育不代表能力,过去的成就不能代表这个人的实际水平。当经理对雇主做出决定时,他或她必须是有思想的,不能因为缺乏人而做出仓促的决定。有必要认识到,如果选举失败,不仅是人力资源部门的责任,也是雇用部门的经理。

学会有效授权

在现代企业管理中,授权的好处非常明显。最重要的是授权可以大大提高企业的管理效率,释放员工的活力。首先,有效授权可以消除管理者对消防员的作用,使管理者能够专注于公司的战略发展,业务发展等方面,从而实现人力资源的最优配置。其次,授权可以降低企业的运营成本,因为一线员工往往最接近战场。他们对市场环境的变化有非常敏锐的判断。这是高管们缺乏的。授权可以帮助管理者及时了解公司。市场的真实情况,做出正确的部署,从而降低了反复试验的成本。最后,授权还最大化了员工的主观能动性。所谓“就业不可疑,嫌疑人不需要”,领导者的作用是充分调动下属的积极性,把重要的事情交给合适的人做,给予他们充满信任和展示的空间,从而激发他们的潜力。巨人网络董事长史玉柱曾说过,他的授权比普通老板更彻底;他选择了这个人,然后给了授权,并给予了一些科学的监督。 “如果你给他这个位置,但不授权他,那么他将永远不能专攻。”

我们还应该认识到赋予权力是一把双刃剑。如果授权给不适当的人,则存在滥用权力,公共利益和不平等权利和义务的风险。因此,授权的前提必须明确,必须建立健全的约束系统,以有效地评估授权人。例如,我们一直在对公司高管和员工进行绩效评估。该系统是多维的,为不同的职位和职责设定标准。本标准可以是具体数字或其他形式。例如,销售,平均员工评估的标准是对客户的访问次数,客户满意度,销售额等,而管理层主要是财务数据和年度或季度绩效指标。让每个工作或部分工作以各种形式进行衡量和评估。每个人都可以有一个特定的目标来指导日常工作。公司的所有奖励和促销活动都与绩效挂钩。责任传递给每个工作的实际负责人。

建立反馈机制

绩效体系逐渐在企业中流行,但有些企业已经明确实施绩效考核,仍然无法避免管理者成为消防员。这是因为绩效考核只能反映一段时间内的工作完成情况,但许多工作的时间跨度相对较大。如果您只是在一段时间内进行评估,就会导致关键信息无法及时传递给重要人员,最后管理层看到的信息将落后,从而错失了做出最佳决策的机会。

企业内部的许多问题通常是由于沟通不畅或根本没有沟通造成的。企业必须建立全面的信息收集和反馈机制,安排专人或设立专门的部门进行信息收集工作,尤其是一些非常重要的原始信息。另外,需要清楚地指定上层和下层之间的垂直信息通道,并且同一级别之间的水平信息通道保持畅通。建立必要的定期会议制度,审查和总结工作进度,让员工了解最新信息,以及工作内容和进展。还必须对表现突出的部门和个人给予必要的奖励,并对因不负责任或数据错误或遗漏导致信息延迟和扭曲的情况施加必要的惩罚。在这方面,一些上市公司的信息披露管理方法处于最前沿。

管理者必须走出频繁消防的亵渎,必须高瞻远瞩,有长远的规划和战略思想,有人的视野和思想,参与建立和完善管理和运行机制。企业。这取决于系统和管理过程,而不是彼此接近,并不时发生火灾。因此,经理的价值可以最大化,公司可以实现健康发展。